当地时间12月1日，星巴克宣布，公司董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨将于明年4月3日卸任，星巴克称，舒尔茨将继续担任董事会主席，并担任执行总裁，只是工作重心有所转移。但该消息发布之后，星巴克股价盘后跌幅一度高达11%。
从20家到53家，从亏损到年收入1200万美元，舒尔茨仅用了5年。考虑到员工的幸福感和社会责任，他决定给兼职员工上保险，并且发给他们公司期权，1992年星巴克成功上市，而这一福利始终延续至今。
很多领导者，仿佛天生就具有某种“起死回生”的魔力：
我们最熟悉的乔布斯，他回归苹果后，只花费了 3 年的时间就让苹果重新成为了电脑产业中最富创意的公司。
宝洁执行主席雷富礼，他第一次卸任后，宝洁销售额急剧下滑，甚至要跌出财富 500 强。危急关头，他被管理层召回，将 23 个品牌的销售额各提升到了 10 亿美元以上。
台湾科技教父施振荣，对宏碁进行过两次企业再造，在 2013 年，70 岁的他再度出山，意图拯救连年亏损的宏碁。
星巴克 CEO 霍华德·舒尔茨，也有过这样一段老掌门回归的传奇。在 2000 年，舒尔茨第一次宣布卸任。随后几年，星巴克不断扩建门店，股价暴涨，利润也不断增长，一切美好得就像是一个越来越大的泡沫，直到「啪」地一下—— 2007 年，星巴克的一切都陷入了停滞，开始走下坡路。竞争者们瞅准时机，迅速抢占市场。更糟糕的是，当时的美国正逐步陷入金融危机，星巴克也不可避免地受到了影响。
当这一切像灾难一样降临，舒尔茨没法让自己视而不见。2008 年 1 月，他决定再次出任星巴克的 CEO，全力阻止星巴克的灭亡。
他一上任，就宣布了一项令人震惊的决定：在同一时间，关停美国所有的 7100 家门店，对所有咖啡师进行再培训，以确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡。那段时间，停业的门店外面，都贴着相同的告示：
我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻至完美。
而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢技艺的原因。
说起舒尔茨开办自己的第一家咖啡店，是一个典型的美国故事：一个充满活力的人发现一个伟大的创意，用它来吸引投资，然后开办一家持续赢利的企业。舒尔茨没有钱，他要办公司只有用“将意式咖啡移植到美国的创意”去说服有钱人投资做股东。
在筹集资金的那几年里，舒尔茨游说过242个人，其中217人说“不”！但还是有25个人把钱投给了舒尔茨。他们相信他。他最终筹到165万美元，问题都可以解决了。
1987年,舒尔茨收购了星巴克。收购完成后，舒尔茨把所有门店的名字都换成了「星巴克」，店铺和商品也换了新包装，而星巴克现在为人熟知的戴着星星皇冠的绿色塞壬标记，也正是来自这个时候。
短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分。一种零售模式的全新创意，通过一整套体系化的构建而全面创造了历史——“星巴克”已成为一种新的社会现象。
有时亏钱是必须的。事实上星巴克正是这样走过来的。1987年亏了33万美元，1988年亏损翻了一番，1989年不可思议地亏损1200万美元，1990年，星巴克迅速转为赢利。这正是投资效果从量变到质变的过程。虽然舒尔茨等人明白这是投资未来的必然曲线，但他们的许多日子都在忐忑不安中度过。
“我们的投资必须走在成长曲线的前面。”这句话几乎成了舒尔茨每个季度都要重复一番的祈祷文。
再回到2007年。从来没有零售商敢做这样的「蠢事」，停业等于扔掉几百万美元，竞争者们甚至会抢走大部分的顾客，星巴克的股价也会跌入谷底——舒尔茨对这一切心知肚明，但他仍然决定坚持。他只有一个信念：重新唤起「星巴克人」对咖啡的激情。
尽管舒尔茨引领着星巴克的伙伴们做了很多努力，推出了不少新产品和新项目，但在 2008 年初，星巴克的状况还是在继续恶化，销售额不停下降。星巴克进入了一个混乱的时期。
即使有时感觉自己就像风中失去了方向，但我仍然拒绝屈从于不断增多的外部压力，我要专注于一切能让公司走上正轨的事情。
这是舒尔茨在谈及 2008 年这段经历时写下的一段话。
2008 年 7 月，舒尔茨下定决心在美国本土关闭 600 家门店，这个数量不仅仅代表着星巴克美国本土直营门店的 8%，更艰难的是，它意味着舒尔茨需要裁掉 12000 个伙伴，付出几亿美元的费用。这是改进星巴克美国本土业务的必要成本，也是盲目扩张后的苦果。
在大幅度缩减运营成本一年后，星巴克终于实现了 2008 年以来的首次盈利增长，这一场灾难终于看到了尽头。
许多东西能被战胜或取代，但只要激情仍在，最后就能卷土重来——许多让企业起死回生的领导者，他们的秘密想必也在这里。
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店铺和商品也换了新包装，而星巴克现在为人熟知的戴着星星皇冠的绿色塞壬标记，也正是来自这个时候。 短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分。一种零售模式的全新创意，通过一整套体系化
当地时间12月1日，星巴克宣布，公司董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨将于明年4月3日卸任，星巴克称，舒尔茨将继续担任董事会主席，并担任执行总裁，只是工作重心有所转移。但该消息发布之后，星巴克股价盘后跌幅一度高达11%。 从20家到53家，从亏损到年收入
舒尔茨每个季度都要重复一番的祈祷文。 再回到2007年。从来没有零售商敢做这样的「蠢事」，停业等于扔掉几百万美元，竞争者们甚至会抢走大部分的顾客，星巴克的股
8%，更艰难的是，它意味着舒尔茨需要裁掉 12000 个伙伴，付出几亿美元的费用。这是改进星巴克美国本土业务的必要成本，也是盲目扩张后的苦果。 在大幅度缩减运营成本一年后，星巴克终于实现了 2008 年以来的首次盈利增长，这一场灾难终于看到了尽头。 许多东西能被战胜或取代，但